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精干的组织、可行的实施计划可以确保ERP项目的成功

时间:2011-04-11 15:10来源:未知 作者:Taylor 点击:
企业在实施管理信息系统时,一定要注意以下几点: 1. 确定明确的目标是ERP项目实施的关键。ERP系统并非无所不能,它有自己明确的定位和范围,因此一定要从企业当前的状况出发,找出管理中的瓶颈问题,切忌贪多求全。 2. 选择合适的产品和合作伙伴是ERP项目成

  企业在实施管理信息系统时,一定要注意以下几点:
  1. 确定明确的目标是ERP项目实施的关键。ERP系统并非无所不能,它有自己明确的定位和范围,因此一定要从企业当前的状况出发,找出管理中的瓶颈问题,切忌贪多求全。
  2. 选择合适的产品和合作伙伴是ERP项目成功的前提。国外的ERP软件有着不菲的价格,而且选购ERP软件并不像选择一个硬件产品,可以拿来就用。ERP是软件,就其本质而言是一种管理思想,这就存在着能否应用的问题。
  3.领导重视是ERP项目成功的重要保证。ERP项目首先是一个管理改善项目,其次才是技术项目。作为管理改善项目,离开了企业主要领导的重视与参与,一般是难以成功的。
  4. 精干的组织、可行的实施计划可以确保ERP项目的成功。一旦确定了ERP项目的目标和合作伙伴,首先需要组成一个ERP项目实施小组。一般ERP项目的实施都要在六个月以上,如果没有一个可行的实施计划,很难使实施人员保持足够的耐心。因此一定要在项目正式开始前,由项目小组制定一份可行的实施计划和方案。
  5. 严格的规章制度是ERP项目长期有效的保障。该制度要有非常有效的保证监督措施,以保障在项目验收以后发挥效用。  


  企业经营活动常遇到这种尴尬情况:从原材料到产成品需要数天甚至数月时间,而制造时间仅是几分钟、几个小时;零售商的库存一般在10周左右,制造商具有每周的制造能力。
  这些问题可归结为如何使供应商、制造商、运货商、分销商、零售商到终端用户的各环节配合无误。企业研发新产品的高成本、使用新技术的高风险、新产品的高淘汰率、产品和工序系统的高复杂性以及产品创新性和生产柔性的高要求,推动着供应商与制造商的集成,建立高效敏捷的供应链运作机制。
  制约高效供应链的痼疾
  传统管理模式通过规模效应降低成本、获得效益。这种管理模式由于未能形成有效供应链,生产系统响应产品变化的能力差,不能满足多品种小批量的新生产要求,难以适应个性化需求日益明显的新市场特征。
  重复投资导致资源分散
  “纵向一体化”(Vertical Integration)的管理模式,使企业从事大而全或小而全的经营。供应商、制造商、分销商由于分属不同的价值领域,在互为供需的基础上,形成积压的闭环供应链结构,不可避免地出现供应链伙伴之间争抢利益的情况。
  重内部管理导致外部协作不力
  传统管理模式以生产为中心,注重企业内部生产过程,停留在单体生产管理思想上。传统供应链管理仅仅是一个横向的点到点的集成。这种供应链注重内部联系,灵活性差、成本高、效率低,而且抗风险能力差,一旦某一环节中断,整个供应链都将受到损害。
  需求预测精度低导致高库存
  在传统由供应商、制造商、分销商、零售商和客户依次连接的供应链中,沿着供应链环节向上游移动,需求的不稳定性增加,预测准确度降低。
SCM实现外部与内部系统集成
  响应周期长、库存积压风险大,导致制造商和零售商库存增加。需求的不确定性和多样性是引发供应链管理问题的根源。上、下游企业生产率的不同,也易在供应链上形成高库存。
  缺乏集成导致供应链不可视
  传统管理将供应链中的采购、制造、市场营销、配送等功能活动分割开来而独立运作。而各企业的供应链系统都各有自己的标准,互不兼容。供应链缺乏透明度,影响着贸易伙伴合作的联盟关系、对流入物流的监控、对订单执行过程的监控、对订货承诺的履行以及对整个渠道库存的管理水平。
  新型合作取代传统
  市场全球化发展、经营难度和经营风险的加大,催生了企业战略联盟关系的建立。这种双赢联盟关系要求以全新的供应链管理机制统合企业间的关系,体现了“横向一体化”(Horizontal Integration)的思想,把由企业生产的零部件外包,强化资源协调运作和管理水平,强调相互间的信任与合作。
  供应链合作关系旨在实现物流、信息流、资金流、工作流和组织流的集成,它改变了企业间的合作模式,与传统的企业合作关系模式有着很大的区别,其中:
  物流涉及从供应商流向客户的物理产品流,以及产品返回、服务、再循环和最后处理的反向流;
  信息流涉及需求预测、订单传送和交货状态报告;
  资金流涉及信用卡信息、信用期限、支付日期安排、发货和产品名称拥有权安排。
  供应链管理的实质就是合作。它使供应商、制造商、分销商、客户多方受益:合作对供应链进步的贡献率为40%,合作性计划可使库存减少15%,合作性预测可使准确性提高15%,减少开支20%~30%,节约运输成本3%~5%。并实现了:
 

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  (1)从功能管理向过程管理转变。企业内部及外部供应链上游、下游各个合作伙伴的业务活动都将实现此转变。
  (2)从利润管理向赢利性管理转变。只有供应链各方均具有较好的赢利性,企业自身的赢利性才能得到保证。
  (3)从产品管理向顾客管理转变。供应链的中心由生产者向消费者倾斜,顾客管理成为供应链管理重要内容。
  (4)从交易管理向关系管理转变。以协调的供应链关系为基础进行交易,实现交易成本最小化,收益最大化。
  (5)从库存管理向信息管理转变。用信息代替库存,大大降低企业持有库存的风险。

 

(责任编辑:shhywl)
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